Глава 12-я, в которой во всей своей красе раскрыта боевая мощь совещаний и собраний, а также раскрыты тайные механизмы управления
Это же удобно! Не говорить каждому по очереди, а собрать всех вместе и сказать им всё сразу! Так и устроены совещания и собрания, в отличие от собеседований и заслушиваний.
Экономия сил и времени руководителя — вовсе не единственное и совсем не главное благо совещаний. Список полезных эффектов совещания внушителен:
в голове руководителя в один момент времени, здесь и сейчас, складывается полная картина положения дел в его хозяйстве;
доклады участвующих в совещании работников непроизвольно согласуют их взаимные действия;
спорные вопросы, противоречия, конфликты и взаимные претензии рабочего свойства немедленно разрешаются руководителем, да и сами собой;
новости, особенности обстановки от каждого работника обогащают всех участвующих работников;
руководитель имеет ценную возможность прямо на совещании организовать совместную работу по проекту или задаче;
на время хода совещания социальная система “живет” в реальном времени, укрепляется, настраивается, чего потом хватает на время до следующего совещания;
доведение до работников общей информации, указаний вышестоящего руководства, а также собственные комментарии к ним и обсуждения проходят в одно прикосновение;
на совещании руководитель координирует совместную работу сотрудников и добивается слаженности, давая понять работникам, как им взаимодействовать самостоятельно;
по завершении совещания руководитель знает, что делали его подчиненные накануне, какие результаты получили, с какими проблемами столкнулись и как их решили, что запланировали делать.
совещания и собрания укрепляют власть как влияние и авторитет как право на власть руководителя, что чрезвычайно важно!
И это, конечно, не все! Главное назначение совещания — работать инструментом управления. Вспомним, что управление — это воздействие субъекта (руководителя) на объект (подчиненных), вследствие чего подчиненные изменяются свои состояния, действуют, и это приводит к результатам.
Вспомним, что форма управления — это то, во что “заливается” управляющее воздействие, это вид организации информационного обмена между руководителем и подчиненным. Мы уже знаем о такой форме управления как индивидуальное собеседование или заслушивание. Совещание и собрание — это еще одна форма управления. Собеседование — это форма обмена информацией “один на один”, а совещание — “один на всех”. В этом разница между двумя формами управления.
Разница же между совещанием и собранием заключается в том, что собрание — это обмен информацией между работодателем и наемными работниками, работодателем и трудовым коллективом, а совещание — между руководителем и подчиненными по поводу производства, продукции и взаимодействия, а также между коллегами, между взаимодействующими подразделениями, между партнерами, то есть совещание всегда посвящено рабочим вопросам.
Вместе с тем, совещание совещанию — рознь. Самое популярное совещание — это совещание-планерка, на котором подчиненные докладывают руководителю о текущих делах и планах и получают от руководителя одобрение или поправки, а также различные рабочие указания. В одном таком совещании заключены “в одном флаконе” все три “К” управления — команда, контроль, коррекция. Метафорически совещание-планерку можно сравнить с цирковым номером, в котором жонглер ставит на закрепленные вертикальные тросточки вращающиеся тарелочки, а потом по очереди подкручивает каждую, внимательно наблюдая, чтобы ни одна из них не завихляла, не упала и не разбилась. Впечатляющий цирковой номер! Руководитель, проводящий совещание-планерку, похож на искусного циркового жонглера.
Не удивительно, что такая популярная форма управления как совещание-планерка обрела отчетливые черты отточенной технологии. Как и во многих управленческих коммуникациях, в начале совещания необходимо захватить внимание участников и настроить их на деловой разговор. С этого и начинается технология проведения совещания-планерки.
Как проводится совещание-планерка
В самом начале нужно настроить внимание участников на совещание, для чего руководитель, снижаясь от большого, к малому рассказывает о положении дел в отрасли, например, на рынке телекоммуникационных услуг, затем привязывает к этому рассказ о ситуации на предприятии, подключающем клиентов к интернету, потом говорит о задачах технического отдела, завершая эту короткую, в четыре-пять предложений, глиссаду привязкой участников совещания, дескать, вот как они связаны с великими делами и общими задачами, и где их место во всем этом. Удивительным образом это объединяет работников вокруг общего дела, и не нужно стесняться высокопарных слов — ведь они работают. Более того, рассказывая время от времени о рынке, например, телекоммуникационных услуг, руководитель сообщает интересную информацию, а уж о положении дел предприятия, где все работают и получают зарплату, работникам знать всегда интересно.
Настроив всех на совещание, руководитель последовательно опрашивает каждого участника:
Что делал, какие действия совершал?
Какие результаты получил, что изменилось в итоге?
Какие проблемы встали на пути, решены ли они и как, что сделано для их решения?
Что запланировано на следующий период — какие действия и результаты?
Руководителю вполне достаточно этого, чтобы, собрав ответы на данные вопросы, сложить у себя в голове картину положения дел в подразделении в целом. В этом информационная функция совещаний.
Руководитель использует опрос работников на совещании, чтобы управлять ими, их действиями. Так, получив ответ от работника о том, что он делал, руководитель оценивает действия работника, как верные или неверные, с последующей поправкой — как нужно было действовать и как следует действовать впредь. В этом применение положительного и отрицательного стимулирования, которое всего лишь словами “Правильно!” и “Неправильно!”, помогает работнику быстрее сориентироваться, как действовать. Точно также руководитель оценивает полученные результаты, решение проблем и планы на предстоящий период. По завершении опроса каждого работника руководитель дает его действиям, достижениям и планам общую оценку и переходит к следующему.
Последовательность опроса имеет значение. Логично было бы опрашивать работников в последовательности технологической цепочки от ее начала до конца. Последовательность опроса может быть от старших и опытных работников к младшим и менее опытным, а может наоборот — от младших к старшим, как в военно-морском флоте.
Очень важно, чтобы опрос руководителя работников на совещании был и оставался опросом — то есть, руководитель задает вопросы, а работник на них отвечает. Сначала руководитель задает общий вопрос, определяющий тему, например: “Что вы делали вчера?”, а затем, получая ответы, расспрашивает до необходимой глубины деталей, и так по каждой из четырех перечисленных тем. Может показаться, что продолжать задавать вопросы, когда и так известно, о чем отвечать, глупо и смешно, но если работники сами определяют содержание ответов, они постепенно все больше перехватывают у руководителя инициативу и управление, и вскоре руководитель незаметно для него, совещание будет проходить не по его замыслу. Так что, пусть и кажется смешным, но нужно задавать вопросы и получать ответы на них.
Совещание завершается общей оценкой деятельности работников подразделения, указаниями на то, как решать возникающие проблемы, одобрением и обоснованием планов. Следует предупредить, что руководителю нужно быть весьма деликатным давая оценки подчиненным работникам. Действия, результаты, решение проблем, планы оцениваются лишь в категориях “правильно” и “неправильно”, но вот оценка деловых и личных качеств, может вызвать нежелательные реакции — от обиды до необоснованного самомнения.
Частота и продолжительность совещаний имеют значение — именно от этого зависит возникновение системных эффектов, таких как синергия, например. В идеале совещания должны были бы занимать все рабочее время — тогда бы система, которой является подразделение, жила бы на полную катушку. Ведь для систем гораздо большее значением имеют коммуникации, обмен информацией между участниками, нежели их совместные действия — хотя, и то, и другое поддерживает связи, взаимные зависимости, но коммуникации обходятся системам дешевле, требуют меньших усилий. Однако производственные системы создаются не для их существования в свое удовольствие, а для производства продукции в результате совместного труда. Так и появляется дихотомия, в ловушку которой попадаются неопытные или отупевшие от опыта руководители. Одни пытаются обойтись без совещаний вообще, дабы только не мешать производству и труду, а другие посвящают совещаниям слишком много времени, отрывая работников от труда на производстве. Как же быть? Сколько времени уделять совещаниям?
По поводу частоты и продолжительности совещаний существуют некоторые эмпирически сложившиеся рекомендации:
Совещание-планерка должна проводиться ежедневно в начале рабочего дня. Продолжительность планерки — полчаса.
Еженедельное совещание целесообразно проводить в конце дня пятницы. Продолжительность такой планерки — один час.
Можно обойтись без ежемесячных и ежеквартальных совещаний. В них преобладает подведение итогов, а это самостоятельный вид совещания с иными задачами и по иным методикам.
Руководителям будет полезно знать о полном арсенале видов совещаний.
Виды совещаний
Итоговые совещания применяются для подведения итогов работы подчиненных и подразделения за отчетный период (как правило, продолжительный - квартал, полугодие, год), а также по завершении проекта, задачи или работ. Итоговые совещания предназначены для оценки проделанной работы, полученных результатов, действий и достижений работников, проявленных деловых и личных качествах. Итоговые совещания корректируют деятельность подразделения и каждого работника в общем и целом с расчетом действия коррекции на довольно продолжительный срок, тогда как при постановке задач и контроле их исполнения применяется коррекция, ориентированная на конкретную задачу в конкретной ситуации.
Тематические совещания похожи на планерки, проводятся периодически или по мере необходимости для опроса подчиненных о проделанной работе и полученных результатах в одной из областей деятельности, существующих проблема и путях их решения, например, о соблюдении технологических требований в производственной деятельности или поддержании дисциплины поведения работников.
Проблемные совещания проводятся для коллективного поиска решений проблемы. Несмотря на то, что такие совещания проводятся под управлением руководителя, рекомендует большая, нежели обычно, свобода высказывания мнений и предложений участвующих в проблемном совещании работников. Примером могут служить т.н. “мозговые штурмы”, проводимые с целью поиска наилучших решений. Рекомендуется выработать как можно большее число вариантов решений, не мешая работникам выдвигать смелые и даже необычные решения, затем дать свободно высказать свои оценки предложенным вариантам решений, и наконец, согласовано выбрать наилучший вариант. При этом обычно за руководителем остается право принятия выбранного варианта решения.
Ситуационные совещания проводятся при наступлении ожидаемой или неожиданной ситуации для сообщения работникам о ситуации, доведения до них ее оценки, организации деятельности подразделения и работников, постановки им задач, реагирования на ситуацию в целом. Если наступила ожидаемая ситуация, руководитель действует на основе ситуационного плана действий, типовых решений. Если же наступила неожиданная, неизвестная ранее, не типовая ситуация, руководитель действует исходя из своего опыта, прогнозов развития ситуации, аналогий и чьей-либо практики.
Координационные совещания проводятся для решения задач координации совместных действий работников для достижения слаженности работы. На координационных совещаниях заслушивают работников и дают координирующие указания ускорить или замедлить действия на своих участках, перераспределяют работников между участками, организуют помощь одних работников другим, изменяют назначенный объем задач и работ. Координационные совещания зарекомендовали себя в ситуациях выполнения разных работ разными работниками, где общий результат складывается из результатов работы участников, например, в работе по сложным проектам. В случае применения проектной или матричной организации работы координационные совещания проводят проектные или продуктовые менеджеры, в проектную группу которых сведены из разных подразделений разные специалисты, например, бизнес-аналитики, системные аналитики, разработчики программ, тестировщики программ, инженеры эксплуатации программ и др.
Совместные совещания — это совещания с участием нескольких подразделений и их сотрудников. Такие совещания проводятся и как координационные, для согласования совместных действий разных подразделений, и как ситуационные, и как тематические. Основанием для проведения совместных совещаний являются общие задачи, общий проект, совместные действия нескольких разных подразделений. Для проведения такого совещания вышестоящий руководитель назначает одного из руководителей участвующих подразделений вести совместное совещание или же руководители сами выбирают одного из них для этого.
Инструктивные совещания или инструктажи — это совещания, проводимые с работниками подразделения или группой работников, а также работниками разных подразделений, которым предстоит некая совместная работа, действие и необходимо проинструктировать их о том, как действовать в том или ином случае, например, при предстоящей проверке системы оповещения обязательны инструктажи по технике безопасности, действиях при обнаружении неисправностей, их документировании и т.п.
Информационные совещания проводятся для доведения до работников различной информации — распоряжений вышестоящего руководства, законов и нормативных актов, имеющих отношение к деятельности подразделения (например, изменения в правилах дорожного движения для водителей таксопарка). В данном случае информационное совещание использует все тот же эффект экономии времени и усилий, собрав одновременно вместе нескольких работников. При этом руководитель может быть в достаточной степени уверен, что необходимая информация доведена до участников совещания. В ряде случаев это необходимо и с юридической точки зрения — факт ознакомления конкретных работников с информацией имеет место.
Учебно-тренировочные совещания - отработка действий подразделения в определенных ситуациях или ввиду предстоящей работы. Такое совещание проводится как аналог армейских командно-штабных учений, то есть учений не на местности, а на совещании, когда участники учений реагируют на вводные, вносимые руководителем, оценкой учебных ситуаций, принятием решений и докладом о действиях, которые совершили бы в реальной ситуации. Такие совещания позволяют отработать на будущее взаимодействие между участниками.
Собрания трудового коллектива — это особый вид совещания. Особенностью собрания является то, что предметом обсуждения являются вопросы трудовых отношений работодателя (а также его представителей — руководителей подразделений) с наемными работниками. На собрания выносятся вопросы, затрагивающие законные интересы сторон в трудовых отношениях — продолжительность рабочего дня, изменения распорядка работы, условия труда, оплата труда и структура заработной платы, выход на работу в праздничные и выходные дни, компенсация переработок и т.п. Собрания как особый вид совещания могут быть регулярными, тематическими и ситуационными. Собрания трудового коллектива также могут проводиться для поощрения и наказания работников, воспитательных бесед, если это затрагивает вопросы. трудовых отношений, например, дисциплины, корпоративных норм, поведения и отношений в коллективе.
Если от перечисления видов совещаний дохнуло военным порядком, то это хорошо, как бы кто ни относился к армии. В конце концов именно в армии вы обнаружите важный принцип управления — руководитель не выполняет работу подчиненных, не встает в лопатой рядом с копающим себе окоп солдатом. Это не поругание равенства, а сосредоточение руководителя на своем предназначении — руководить, организовывать, управлять! А это значит, что все время руководителя должно быть занято управлением. Вот и нужно управлять, наполняя свой рабочий день совещаниями и собраниями, собеседованиями и заслушиваниями, постановкой задач, контролем и коррекцией результатов. Хорошее управление всегда ведет к хорошим результатам!
Сергей Александрович Русаков.
3 января 2022 года.
Геленджик.
