Задача "Интимные сферы"

Задачник руководителя

ситуации из практики, варианты решений и комментарии эксперта

Раздел: Взаимоотношения начальника и подчиненного

Тема: личные сферы подчиненного

Задача “Интимная сфера”

Отдел, которым руководит Юрий, определенно можно назвать ключевым в компании. Компания производит и продает… Не важно, что именно! Главное - покупатели пишут жалобы и заявления в суд, компания выплачивает огромные суммы недовольным клиентам, которые никогда не забывают приплюсовать и моральный ущерб.

И тут… На арену выходят… Юристы! Юридически грамотная, изуверски изворотливая и безжалостно циничная защита ответчика в судебном заседании оставляет истца ни с чем.

От сотрудника юридического отдела требуются не только образование и правовые знания, но способности определенно творческие - блестящая импровизация, тонкие шутки, игра интонациями голоса, то есть все, что может повлиять на судью магнетически.

Даже если юрист неважно себя чувствует, не выспался, утомился в пробке, он может проиграть в суде. А тут такое!...

Ветеран юридического отдела, которого все уважительно зовут “Абрамыч”, по секрету рассказал Юрию, что лучший юрист отдела, молодая поросль и подающий надежды Илья находится на грани нервного срыва - запутался в отношениях с женщинами. Женат на дочери видного дипломата, обещающего стремительную карьеру. Жена - красавица и золотой человек, Илья любит ее, но… Влюбился в другую. Вот уже год у Ильи две жены. С первой нельзя разводиться, на второй нельзя жениться, но хочется и того, и другого.

За Ильей стали замечать странности, задумчивость и всякое другое, говорящее: “С этим парнем не все в порядке!”.  В таком состоянии доверять Илье серьезные судебные процессы нельзя.

Что делать?

Должен ли руководитель вмешиваться в личную жизнь подчиненного в данном случае, да и вообще?

Варианты ответов:

А: Личная жизнь каждого человека - зона, закрытая  для чужих глаз и рук. Юрию ничего не нужно делать. Руководитель не имеет права вторгаться в личное пространство подчиненного.

Б: Руководитель, конечно, отвечает за каждого подчиненного, но главная его ответственность - за результаты работы каждого сотрудника и подразделения в целом. Юрий должен поставить перед Ильей вопрос ребром - пусть как можно быстрее решит проблему “любовного треугольника”, иначе ему не работать в отделе.

В: Наушничество осуждается, называется стукачеством, но есть ветеран, и через него можно хотя бы знать, что происходит с Ильей на любовном фронте, можно ли давать Илье то или иное дело, в зависимости от его состояния? Это не слежка, а негласная помощь.

Выберите вариант, который считаете правильным, или предложите свой, а затем напишите об этом в комментариях к блогу “Задачник руководителя. Действуйте!

Человек гораздо больше, чем должность, которую он исполняет на работе. Вопрос задачи звучит прямо: Что делать, если в его подчиненном что-то выходит за рамки его работы на предприятии, и это влияет на работу подчиненного?

Насколько уместно… или даже так: нужно ли руководителю погружаться в “интимные сферы” в жизни подчиненных? Насколько оправдан интерес к таким сферам, как:

• здоровье, болезни, лечение и прочее;
• семья - супруги, дети, родители, братья-сестры и прочие, кто эти люди, что с ними не так и каковы отношения с ними;
• любовники-любовницы;
• отношение к религии;
• отношение к политике;
• друзья;
• хобби;
• отклонения типа сексуальных и прочее.

Ответ на эти вопросы определяется, в свою очередь, важным вопросом “Зачем?”. Зачем руководителю знать об интимных сферах своих подчиненных, и тем более, вмешиваться в них?

Причины тому есть.

Поведение сотрудника изменилось, и нужно знать, почему.

Взяли на работу сотрудника “со странностями”, и нужно знать их природу.

Для руководителя важно знать причины состояний, поведения, поступков подчиненного, чтобы управлять им.

Ну, а далее совсем уж классическое - безопасность и полезность сотрудника. Чтобы сотрудник не причинял вреда, разрушая и ослабляя организацию, нужно знать обо всех угрозах, угрожающих безопасности. Человеческий фактор и конкретный человек могут быть весьма серьезной угрозой. Наблюдения за опасным человеком только в рамках рабочего времени и рабочего места, его должности - недостаточно. Огромной своей частью человек выходит за пределы рабочих границ, а значит, опасностей гораздо больше. Руководителю необходимо знать обо всех опасностях, заключенных в работнике, связанных с ним.

В этом смысле есть смысл разделить угрозы и объекты угроз. Какие угрозы кому или чему угрожают. Объекты угроз: предприятие и руководство предприятия, подразделение и его руководитель, сотрудники предприятия и подразделения, производство, ценности, сам опасный сотрудник (может навредить себе), а также т.н. “экология” - население, общество, природа…

Угрозы - это возможные действия, которые могут нанести вред объектам. Их много. Для примера: угроза кражи сотрудником имущества предприятия.

Руководителю необходимо знать об угрозах, исходящих от подчиненных, значит, придется погружаться в их интимные сферы.

Еще одна причина необходимости знаний из интимных областей - производство. Количество и качество производимого сотрудниками, зависит от всех факторов. Как в задаче - запутался в любовном треугольнике - снизил производительность, делает ошибки, гонит брак.

Предприятию и рабочему месту нужен стабильно и бессбойно работающий работник. На эти показатели труда влияют все, без исключения, факторы.

Ну, и наконец. Работник должен подчиняться и управляться. На эти параметры также влияют все факторы, в том, числе, в интимной сфере. Сопротивление, бунт, саботаж из-за семейного скандала - это запросто.

Знать надо! Надо знать! Вторжение в интимные сферы кажется грубым нарушением свободы, но если речь идет… о родителях и детях, то предоставленная родителями детям абсолютная свобода говорит, скорее, о безответственности родителей. В т.н. “неблагополучных” семьях, относимых к люмпенам дети растут как раз в атмосфере полной свободы, наполняя криминальную среду и места лишения свободы.

Знать надо, но не знают ни родители о детях, ни руководители о работниках. Почему не знают? Причин (по-крупному) две: руководители на знают, потому что не хотят, и потому что не могут.

Руководители не могут знать о значимых факторах из интимных сфер жизни своих подчиненных, потому что не умеют и потому что ничего не могут поделать с тем, что подчиненные не желают раскрываться перед руководителем. Эти причины разрешаются специальным технологиями и “лечатся” обучением.

Руководители не знают об интимных сферах подчиненных по ряду причин самого разного плана:

1. Этические соображения, запрещающие руководителям вмешиваться в личные дела подчиненных. Гуманистично, конечно, нравственно, и все такое… На деле же, это ведет к слепоте и неожиданным неприятностям.
2. Руководители не имеют представления, не знают о важности факторов из интимной сфере подчиненных, не понимают, какие задачи решают попытки получения такой информации, и почему это полезно.  
3. Попытки получить информацию из интимной сферы подчиненных часто вызывают энергичное сопротивление подчиненных, которые не щадят своих начальников, оставляя болевые рубцы в душе начальников.
4. На получение информации из интимных сфер подчиненных приходится тратить много сил и времени. Руководители экономят силы и время.
5. Особая причина - опасения “подхватить” обузу, чужую проблему, обязательство помочь. Более того, подчиненный может “подсесть” на помощь начальника, вплоть до шантажа - “Ты обещал помочь и не помогаешь! Помоги или я на тебя пожалуюсь!”.

И вот теперь, когда в необходимости для руководителя информации из интимных сфер подчиненных не осталось сомнений, настало время поговорить о том, что и как нужно делать руководителю, чтобы необходимые знания стали доступными. В том числе, учитывая опасность “ввязаться” в не свою проблему.

Ветеран сообщил руководителю отдела Юрию о личной проблеме сотрудника Ильи. Что делать? Можно не реагировать. И теперь понятно, что причиной может быть не только этическая причина. К этому варианту следовало бы добавить хотя бы задачу следить, быть в курсе, наблюдать за развитием ситуации.

Другой вариант - реагировать. Лучший вариант - найти способ побудить Илью самому рассказать о своей личной ситуации. Это можно сделать самому, к этому можно подключить ветерана, когда тот посоветует Илье пойти и рассказать все руководителю - Юрию.

Если это удастся сделать, следующий минимальный шаг - добиться от Ильи регулярных или ситуационных “докладов”, разговоров о своей личной жизни. Следующий шаг - советы и рекомендации, даже “домашние задания”, например, чтобы поговорил с любовницей.

Если же добиться откровенности Ильи не удастся, то помощь ветерана вполне подойдет. И ветеран тоже должен следить за развитием ситуации, советовать и подсказывать. С Ильей в этой сложной личной ситуации должны быть трезвые, не опьяненные любовью люди.

Оправдание вмешательства руководителя в личную жизнь подчиненного вполне обоснованно - личная ответственность руководителя за жизнь и судьбу подчиненного.

Сергей Александрович Русаков.

30 ноября 2015 года.

Деревня Десна. Новая Москва.

Задача "Сами с усами!"

Задачник руководителя

ситуации из практики, варианты решений и комментарии эксперта

Раздел: Деловые отношения

Тема: Субординация

Задача “Сами с усами”

Иван работает обычным работником в обычном отделе под руководством обычного начальника. Трудится, как все, результаты труда, как у всех, дисциплина на общем уровне. Одним отличается Иван - самостоятельностью, которой не достает его товарищам.

Во имя дела и родного отдела нужно делать все возможное, делать добросовестно и правильно, и если у тебя есть опыт работы - действуй самостоятельно. Прояви себя!

С этой зрелой позицией Ивана почему-то не согласен начальник отдела. По любому поводу он недоволен, брюзжит и требует своего участия во всем, что делает Иван. Прямо, как нянька.

Посудите сами! Стоит только взяться и решить проблему, которую долго не мог решить начальник - руки у него не доходили - как он же и упрекает за то, что Иван проблему решил. Организовал коллег по отделу, убедил, что если отложить на время все свои дела и взяться всем вместе за одно дело, то дело будет сделано. Так и сделали, и дело сделали.

Начальник же снова затянул свою песню: “Не согласовал!”, “Не получил разрешения!”, “Не имел права!”. Кто сделал все правильно, тот и прав. А еще “Победителей не судят!”.

Иван уверен в своей правоте, и надеется приучить своего начальника доверять своим подчиненным, предоставлять им больше самостоятельности и оставлять поле для инициативы.

Что делать Ивану, чтобы построить правильные отношения со своим начальником?

Варианты решений:

А: Иван должен настойчиво проводить в жизнь линию на все большую самостоятельность в работе, доказывая результатами работы свою правоту и право на самостоятельность.

Б: Иван должен опираться на силу коллектива в попытках убедить начальника отдела в том, что все большая самостоятельность сотрудников только на пользу общему делу.

В: Иван “потерял берега”, и если он продолжит практику игнорирования начальника, как начальника, то начальник постарается убрать/уволить его. В отношениях начальника и подчиненного должна быть субординация.

Какой вариант решения вы считаете верным? Почему вы так считаете? А может, верным будет какой-то еще вариант? Напишите об этом в комментариях к блогу “Задачник руководителя”. Не бойтесь ошибок! “На ошибках…” :)

А потом узнайте о мнении автора задачи…

Очень мне по душе один рекламный ролик, в котором карапуз повторяет “Я сам!”. Жажда самостоятельности - это больше, чем кажется. Самостоятельность - стремление все большей причинности. Требуются пояснения известной глубины.

Личность человека - вовсе не ум, сознание и воля. В перечисленном личность проявляет себя, как существующий и действующий субъект. Нематериальный по своей природе и потому, в некотором смысле, отделенный от тела и мозга. Одно их подходящих легитимных названий - дух.

В младенчестве появившись, дух-личность обретает с годами все большую способность реализовать свою единственную заботу и забаву - управлять  всем, чем только получится: мозгом, нервами, телом вообще и в частности. При этом личность часто действует вопреки и наперекор телу с его природой, генными программами и рефлексами, что весьма драматично выглядит. Не теле личность не останавливает своих управленческих потуг и начинает управлять всем вокруг, внешним миром, включая других людей.

Вот как раз на поле боя, где сходятся личности разных людей и происходят битвы “Кто кого!”, чтобы утолить жажду быть причиной состояний и действий своих и других людей и не дать другим людям стать причиной над собой. Если люди равны физическими телами и социальными положениями, борьба вечна. Примирения не будет, возможны только перемирия.

Особый случай - разные весовые категории социального положения, в частности - неравновесная пара “начальник - подчиненный”, где неравенство закреплено нормами, правилами поведения. С одной стороны, подчиненный обязан подчиняться, ему запрещена борьба с начальником. С другой стороны, личность сильнее ограничений и всегда выбирает бой.

Проблема отношений между начальником и подчиненным сводится к тому, что личность его, как правило, посильнее будет, практикуясь в делах подавления подчиненных людей во имя управления ими. Но даже если начальник слабее какого-нибудь “Чегевары”, то на стороне начальника и сила системы, и системный арсенал подавления. Например, начальник может лишить премии, понизить в должности и даже уволить подчиненного, но не наоборот. Подчиненный обречен проигрывать начальнику.

Разумеется, разумным было бы смириться, расти вверх по карьерной лестнице, обрастая подчиненными, но личности нужна борьба. Сам факт борьбы подчиненного с начальником принимается, и обоснованно, и начальником, и системой управления - менеджментом, как вызов и угроза. Реакции на угрозу ничего хорошего для источника угрозы не несут. Вплоть до социальной аннигиляции - увольнения. Этим все и заканчится, если Иван не угомонится.

Гармоничные отношения между начальником и подчиненным, при которых и тот, и другой получат больше, чем при противоборстве, строятся на основе взаимного соответствия ожиданиям друг друга.

Подчиненный чувствует себя хорошо, если начальник ему попался хороший - соответствующий ожиданиям подчиненного: не оскорбляет, не хлещет хлыстом, не морит голодом, не обманывает в трудоднях и кипиаях. Почему же сам подчиненный не соответствует ожиданиям своего начальника? Личность подчиненного ищет не хороших отношений, а войны.

И все же, куда как прагматичнее хорошие отношения. У плохих отношений с начальником нет хороших перспектив для подчиненного. Достаточно знать об ожиданиях начальника и соответствовать им. А можно, спасая душу, соответствовать не всем ожиданиям, а лишь нескольким критически важным.

Начальник ожидает, что подчиненный не будет покушаться на его власть, полномочия и управление подчиненными. Проблема, решение которой организовал Иван - это дело руководителя. Решение о том, что делать с проблемой - это дело начальника. Организовывать работу сотрудников отдела - это дело начальника отдела… Категорическое несоответствие ожиданиям начальника. А надо бы так: осторожно упоминать о проблеме, поддерживать разговор начальника о проблеме, откликнуться на идею начальника, предложив себя исполнителем его воли, под “Доверьте мне попробовать!” взять на себя часть организационных забот, обязательно информируя начальника о том, что делает подчиненный, другие сотрудники и как продвигается дело, ничего не предпринимая самостоятельно, но действовать только с разрешения начальника.

Представляю, как сейчас корежит активных и сильных характером подчиненных. Буквально, как вампиров от распятия, чеснока и солнечного света. В меня летят стрелы обвинений популяризации непопулярных чинопочитания, низкопоклонства, подхалимства и пр. Глупые! Управлять Вселенной - не только удел психбольных или Перельмана. Каждый подчиненный имеет и шанс, и право управлять своим подчиненным, но почему-то заблуждается, что это невозможно никак иначе, как в борьбе.

Формально такая позиция может походить и привести к манипуляции - управления, в котором скрываются цель, факт и метод управленя. Однако мне больше по душе прямое управление начальником. Когда-то, когда я, будучи довольно опытным руководителем попал под управление неопытного в управлении начальника кафедры, прямо требовал от него хорошего управления мной. Готовил его к совещаниям, чтобы он провел их со мной и другими профессорами, приходил раз в неделю и докладывал о работе и результатах. Рассказывал байки из практики, убеждая вести записи о беседах с сотрудниками в рабочую тетрадь и прочие техники и хитрости. Я говорил ему: “Вы мой начальник, и не имеете права пренебрегать информацией о моей работе и результатах работы. Записывайте все, что я докладываю!”. Могло показаться, что делами кафедры управляю я, а не начальник кафедры. Но это не так. Это было бы за рамками этики подчиненного по отношению к начальнику.

В науке управления есть такое понятие - реординационное управление. Буквально, обратное управление, обратный ход, когда подчиненный управляет своим начальником. Они обмениваются актами управления друг другом. Именно поэтому требуется соответствие взаимным ожиданиям друг друга.

А теперь к вариантам.

Вариант “А”. Доказать право на самостоятельность!

Модная сейчас тема с тегами “Инициатива!”, “Креативность!”, “Доверие!”, “Открытость!”, “Делегирование!”. Потакание личным потугам к причинности и изобретение велосипедов в управлении. Похоже на эксперименты в сексе, что всегда сносит к извращениям. Еще об этом говорят “Благими намерениями вымощена дорога в ад!”.

Вариант “Б”. Восстание рабов за право самостоятельности!

Прямой вызов власти и полномочиям начальника. Требуется разогнать революционную тусовку и жестоко подавить инакомыслящих извращенцев.

Вариант “А”. Субординация!

Лучшие отношения между начальником и подчиненным. Проверяется легко. Хотите ли вы, чтобы ваш ребенок “отжимал” у вас управление вашей семьей? Если так, то ваши дети в опасности. Почтение детей к родителям - пятая заповедь. Читайте первоисточники…

Сергей Александрович Русаков. 

13 ноября 2015 года.

Задача "Отказ отказу рознь!"

Задачник руководителя

ситуации из практики, варианты решений и комментарии эксперта

Раздел: Методы управления

Тема: Сопротивление

Задача “Отказ отказу рознь”

Руководитель одного отдела одной компании - Евгений - имеет достаточно опыта в управлении людьми и в целом хорошо справляется с главным: умело ставит задачи подчиненным и контролирует их выполнение. Однако время от времени кто-нибудь из подчиненных отказывается выполнять поставленную задачу. Явно или неявно.

• Андрей! Нужно съездить в офис нашего клиента и подписать подготовленный договор, - ставит задачу Евгений.
• Это далеко! Почему не послать договор почтой? Я - не курьер!, - отвечает Андрей.
• Борис! Я просил подготовить проект договора для согласования с клиентом. Готово?, - требует отчитаться Евгений.
• Нет, не готово! У меня были дела поважнее! Я загружен. Пусть договор составит кто-то другой!, - отвечает Борис.
• Виктор! Еще неделю назад я поручил вам сделать анализ работы с клиентами за полгода. Когда вы, наконец, выполните поручение?, - возмущается Евгений.
• Сделаю-сделаю! Обещаю к концу недели или к началу следующей, - успокаивает руководителя Виктор.

Все это разные формы отказа подчиненных выполнить поставленную задачу. Это означает, что задача не будет выполнена - работа не будет сделана, результат не будет получен.

Что делать руководителю отдела Евгению с отказами подчиненных сотрудников выполнять поставленные задачи?

А: Столкнувшись с отказом, необходимо заставить выполнить поставленную задачу, чего бы это ни стоило. Все приказы должны выполняться!

Б: Если сотрудник отказывается выполнить поставленную задачу, нужно постараться уговорить его сделать свою работу, уважая личное мнение и собственное достоинство подчиненного.

В: Наверное, для отказа есть какие-то причины, и в зависимости от причин, нужно действовать - заставлять или отказываться от попыток заставить подчиненного выполнить поставленную задачу. Всякое бывает!

Выберите верный вариант решения и дайте обоснование своему выбору, а потом узнайте о мнении автора задачи.

Сделайте запись в комментариях к этому блогу!

Авторские комментарии к вариантам решений задачи

“Знал бы прикуп - жил бы в Сочи!” или “Дайте мне точку опоры, и я переверну мир!”. Ну, да! Хорошо бы знать о причинах отказов подчиненных выполнять поставленную задачу, но не так-то это просто. Причины скрываются и прикрываются одна другой. Поди тут разберись!

Разберемся!

Разбираться с причинами отказов нужно потому, что разные причины требуют разных подходов и методов в преодолении отказов, сопротивления, саботажа.

Самая частая причина банально проста и, в то же время, легче всего преодолевается. Правда и маскируется изощренно. Если сотрудник не умеет выполнять работу или выполняет ее плохо, он боится испортить свою профессиональную репутацию, боится насмешек, боится убедиться в своей несостоятельности, низкой ценности, незначительности, ничтожности.

Человек сдал экзамен на вождение автомобиля после непродолжительного и недостаточного обучения, получил водительское удостоверение, но отказывается ездить за рулем. Причина одна - он плохо водит автомобиль. Умение придет со временем, но сейчас его пока нет. Вот он представляет себя, как выезжает на городскую улицу с оживленным движением, теряется, путается в педалях, дергает рычаг переключения передач, включает не ту передачу, двигатель глохнет, машина встает посреди дороги, раздраженные водители надрываются сигналами клаксонов… Позор!

Кто же согласится на такое? Отказываясь садиться за руль, нельзя признаваться в неумении водить автомобиль. Засмеют! Улыбнутся снисходительно, презрительно скривят губы, соорудят жалость на лице… Тут ведь какая еще история… История статуса. Не умеет водить автомобиль, значит, понижен в статусе. Это как не умеет читать и писать, не умеет зарабатывать деньги, не умеет обращаться с девушками.

Приходится спасать положение. “Я предпочитаю общественный транспорт - не хочу быть еще одной причиной загазованности города!”. В этом ряду, кроме экологии, окажутся также: здоровый образ жизни езды на велосипеде, хипстерская стильность ездить на самокате, быть ближе к людям в маршрутке, автобусе, метро и, конечно же, пробки на дорогах.

Я не чувствую себя, как рыба в воде, если въезжаю в лабиринт столичных улиц. Особенно меня злят указатели съездов с третьего транспортного кольца. Я не научился, не умею вовремя сориентироваться, когда и куда сворачивать. Проеду, бывало, нужный съезд, еду до следующего, и если в машине один, то лучше не слышать, моего эмоционального мнения о тех, кто так бестолково повесил указатели. Поэтому я расскажу вам убедительнейшую историю, что мне удивительно пишется в вагоне метро - в блокнотик авторучкой: сказки, рассказы и эти задачки. Вы поверите, что я оставляю машину у крайних станций метро на въезде в Москву именно по этой причине, но причина другая - неумение.

Неумение нужно рассматривать первой версией и определяться с ней сразу же, чтобы исправить самую частую причину отказа или искать другую. Достаточно предложить сделать то, от чего под разными соусами отказывается человек, в том числе, сотрудник, как неумение станет очевидным. Как заставить? Да просто - методом “Давай-давай!” или “Хотя бы начни!” или “Ты делай - я рядом!”. Не расспрашивайте, как дело делается - можете услышать вполне достоверный-верный рассказ, и вам покажется, что умение налицо.

Если обнаружено неумение - дальше все просто. Научите! Если первичный навык уже есть - дайте время потренироваться в его закреплении до приличного автоматизма. Когда моя жена сдала экзамены и получила водительское удостоверение, я занялся ее тренировкой. Ежедневно она садилась за руль (моего автомобиля, кстати), справа пассажиром садился я, и мы ехали на ее работу в аэропорт Домодедово из грозного в названии поселка Мосрентген. Приезжали, парковались, расходились по работам: жена в аэропорт, а я на электричку до Павелецкого вокзала, чтобы на метро доехать до Лубянки. Вечером я проделывал обратный путь на метро и электричке, чтобы снова стать пассажиром автомобиля с неопытным водителем. И так две недели кряду.

Просто научите сотрудника действию, не умея делать которое, он отказывается работать. Стоит вспомнить одно из завещаний доктора Эдвардса Деминга. Если работник работает плохо и совершает много ошибок, заберите его с конвейера и обучите работе. Если и после обучения работник работает плохо, обучите его еще раз. Если же и на этот раз работник не стал работать лучше, найдите ему другую работу на этом же предприятии. О том, как правильно обучать работников работе, я напишу более подробно под какую-нибудь подходящую задачку.

А теперь есть смысл упомянуть другие причины отказов выполнять работу. Их много, но некоторые из них более вероятны.

1. Работа, ее выполнение и результаты конфликтуют с ценностями. Например, с религиозной этимологии, но не обязательно только эти. “Не лжесвидетельствуй!” не даст продавцу умело “впарить” товар, он будет уклоняться от продаж. “Не укради!”, если речь идет о добывании секретов вражеской страны, не вырастит разведчика.
2. Предлагаемые методы и приемы работы конфликтуют с привычными методами и приемами. Это и частный случай неумения делать предложенным образом, и протест, отстаивающий привычное.
3. Работа и ее результаты конфликтуют с нормами группы, в которую входит работник, и руководитель знает об этой группе или не знает. Армейский устав требует докладывать командиру обо всех нарушениях, в том числе, другими солдатами. Однако солдаты на гражданке вырастают в среде, подобной криминальной, и “Стучать - западло!”.
4. Ну, а дальше - в строчку: не обязан - не договаривались в трудовом договоре, это за пределами обязанностей, деньги платят не за это, а за это не платят; суеверие - на автомобиле с номером “666” в рейс не выйду, но не скажу, чтобы не смеялись, а еще сон дурной приснился; рискованно - физически (попасть в аварию в туман, уснуть за рулем) или социально (что подумают люди?); постановка задачи посягает на свободу - я сам буду решать, что мне делать; профессиональная деградация (став руководителем, работник теряет квалификацию исполнительского уровня, например, как программист, и “портфель” резюме для представления на рынке труда становится беднее; потери - времени, энергии или сил, денег (своих) и свободы - свободы в уже в другом смысле, например, преподавание в вузах предполагает жесткое расписание, в которое меня включают задолго до занятий, и тогда я не теряю свободу как гибкость - пригласили на фестиваль писателей-фантастов, но в расписании лекция...

Для преодоления сопротивления есть специальные методы управления: принуждения, убеждения и внушения.

Принуждение - честный метод выбора между: делай по-своему, тогда я тебя расстреляю в овраге… Ну, ладно :) Уволю, лишу премии, откажу в повышении и так далее. Человек подумает-подумает, да и передумает сопротивляться. Ну, не честно ли?

Убеждение - менее честный метод. Нужно “влезть в голову” сотруднику и переставить там местами разные вещи. А если на кону жизнь человека? А если это ребенок? А если это твой ребенок? Что? Не украдешь ему еды, чтобы спасти от голодной смерти?...

Внушение - совершенно бессовестный метод. У “головы” и не спрашивают. Самое простое - психотропы: от кофе до алкоголя. Однако самое простое - многократное повторение, чтобы стало привычным и не осознаваемым. Не укради? Начнем с копирования и публикации чужих текстов и доведем до привычки пользоваться чужим…

Три метода управления, предназначенные для преодоления сопротивления подчиненного еще не раз станут основанием для задачек, чтобы раскрыть их до технологии и приемов.

Вариант “А”. Заставить! Не всякий раз получится - надо знать причину отказа. Без причины лучше не “перегибать через колено”, можно сломать.

Вариант “Б”. Уговаривать, уважая! Если это неумение, то лучше научить. Нужно знать о причинах.

Вариант “В”. Узнать причину и применить соответствующий причине подход в преодолении сопротивления и отказов. Правильный вариант…

Сергей Александрович Русаков.

11 ноября 2015 года.

Задача "Поглаживания и пощипывания"

Задачник руководителя

ситуации из практики, варианты решений и комментарии эксперта

Раздел: Методы управления

Тема: Стимулирование

Задача “Поглаживания и пощипывания”

Дмитрий руководит отделом, сотрудники которого обрабатывают входящую почту - письма клиентов известного банка. Авторы писем и жалуются, и благодарят, и просят консультации. Писем много, нужно успевать, чтобы клиенты не ждали долго ответа. Алгоритмы обработки писем довольно сложные, потому сотрудники часто ошибаются.

Дмитрий добивается максимально возможного количества обработанных писем за смену при минимальном количестве ошибок. Чего он только ни пробовал: и премии за хорошие результаты, и лишение премии за плохие. Количественные и качественные показатели остаются недостаточными, и кроме того, нестабильными. Вместе с тем, сотрудники не работают “на износ” и не устают.

Что делать руководителю отдела Дмитрию, чтобы повысить и сделать стабильными результаты труда сотрудников?

А: Ничего не делать. Количество и качество результатов сложились естественным образом, изменить ничего не получится.

Б: Изменить организацию работы отдела. Например, разделить потоки входящей почты на жалобы, благодарности и проблемы, чтобы за каждый из потоков отвечали конкретные сотрудники. Качественные и количественные показатели станут выше.

В: Руководитель должен реагировать на каждую ситуацию - хвалить за высокие показатели и упрекать за низкие, тогда удастся поддерживать общий уровень показателей количества и качества на достаточной высоте.

Выберите верный вариант решения или предложите свой, а потом узнайте об авторском решении задачи.

Пожалуйста: напишите о своем выборе и его обоснованиях в комментариях к этому блогу!

Авторские комментарии к вариантам решений задачи